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Individuelle Pläne, kluge Strategien und konsequente Umsetzung

In der Phase ihrer Praxisgründung antworten mir viele Zahnärzte und Kieferorthopäden auf die Frage nach den wichtigsten beruflichen Zielen: „Am wichtigsten ist mir, eine TOP-Behandlungsqualität zu liefern, die dann die Basis für einen maximalen wirtschaftlichen Erfolg bietet. Und mit spätestens 55 muss dann auch Schluss sein. Dann genieße ich nur noch mein Leben.“ Nach erfolgter Konsolidierung und dem Erreichen der mittleren beruflichen Lebensphase mit etablierter Praxis wird nur noch selten über den geplanten frühzeitigen Ruhestand gesprochen. Auf die Frage nach dem Aufbau entsprechender Rücklagen zur Sicherung der Lebensqualität im (frühzeitigen) Ruhestand höre ich dann oft Statements wie: „Ach, der Ruhestand ist doch noch so weit weg.“ Nun haben meine ersten Niederlassungs-Mandanten ihr „Rentenalter“ erreicht und viele sind unsicher und auch ein wenig verängstigt. „Mit meinen Versorgungswerks-Bezügen kann ich kaum die laufenden Kosten bedienen und mein angespartes Kapital reicht zum Erhalt der gewohnten Lebensqualität niemals aus. Außerdem haben meine Kinder ihre Ausbildungen noch nicht abgeschlossen“. Aus dem Grunde arbeiten viele einfach weiter, nicht weil sie wollen, sondern weil sie müssen! Ein solches Szenario lässt sich verhindern, wenn man sich rechtzeitig den wichtigen Lebensfragen stellt und konsequent handelt! Alles nur Theorie? Nein, die folgende Geschichte ist real und sie soll Ihnen wichtige Anregungen geben!

Es geht um jeden Pfennig!

Großzügigkeit ist eine äußerst liebenswerte Charaktereigenschaft. Man lebt im Hier und Jetzt und lässt viele Menschen vom erreichten Wohlstand teilhaben. Der Verzicht auf die „schwäbische Ur-Eigenschaft“ sollte jedoch nicht dazu führen, sich selbst und seine Familie später in finanzielle Engpässe zu manövrieren! Und das ist auch überhaupt nicht nötig! Die Erfolgsformel lautet: „Ich verschenke keinen Pfennig, und nur deshalb kann ich mir den Luxus Großzügigkeit überhaupt leisten!“

Einer meiner ersten Mandanten, den ich schon in der Endphase seines Zahnmedizinstudiums kennengelernt hatte, überraschte mich mit seinem detailgenauen Lebensplan und den damit enthaltenen außergewöhnlichen Maßnahmen. 

Dr. T. war der bewusste Umgang mit der ihm zur Verfügung stehenden Zeit sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld sehr wichtig: „Ich möchte maximal 32 h pro Woche arbeiten und plane mindestens 3 Monate Urlaubszeit ein, in denen ich meinem Hobby nachgehe. Später möchte ich maximal 4 Tage in meiner Praxis arbeiten. Um das zu erreichen, möchte und muss ich maximal effektiv und effizient sein“. Ich gebe zu, dass mich sein Plan und seine Vorgehensweise anfangs ein wenig irritiert haben, dachte ich doch, dass man nicht alles im Leben so exakt voraussehen kann. Heute weiß ich, dass sein Plan aufgegangen ist, und zwar exakt!

Der Plan!

Gemeinsam stellten wir zunächst 10 Thesen auf, die als Basis dienen sollten. Das übergeordnete Ziel: Realisieren maximaler Effizienz und Effektivität!

  1. Ich werde mich zu einem Abrechnungs-Experten fortentwickeln und werde damit (auch) der vertrauensvolle Interessenvertreter meiner Patienten in finanziellen Fragen.
  2. Ich standardisiere sämtliche Behandlungs- und Abrechnungsprozesse akribisch genau, um sämtliche Ab-rechnungspotenziale auszuschöpfen – ich verschenke keinen Pfennig!
  3. Ich führe mein Team nach dem 5/8/10-Prinzip: wenn andere 10 Mitarbeiter einstellen, engagiere ich 5 und vergüte sie wie 8!
  4. Ich fördere meine Mitarbeiter maximal und fordere entsprechend viel – meine Mitarbeiter haben es in meiner Praxis deutlich besser als in allen anderen Praxen meiner Region.
  5. Ich delegiere sehr viele, auch unternehmerisch relevante, Aufgaben an meine Mitarbeiter, vertraue Ihnen und fördere selbstständiges Handeln – ich mache meine Mitarbeiter erfolgreich!
  6. Ich konzentriere mich auf meine Behandlungen, den „Rest“ (v.a. Service, Beratung, Betreuung) erledigt mein qualifiziertes Team.
  7. Ich habe für alle Patienten die optimale Behandlungslösung – achte aber bei allen Behandlungen auf eine aufwandsgerechte Vergütung.
  8. Ich teile meine Patienten in unterschiedliche Gruppen ein und biete ihnen erwartungsgerechte Lösungen (Patientensteuerung).
  9. Ich sorge mich bereits sehr früh um einen Praxispartner und späteren Nachfolger und arbeite nach dem 5-5-5-Prinzip: in den ersten 5 Jahren unserer Zusammenarbeit entscheide ich alle wesentlichen Dinge allein, die nächsten 5 Jahren entscheiden wir gemeinsam, in den letzten 5 Jahre entscheidet mein Nachfolger.
  10. Ich kontrolliere jeden Tag meine Einnahmen und verteile meine Liquidität auf klar definierte Budgets (völlige finanzielle Transparenz und Bildung von „Zwangsrücklagen“).

Die konkrete Umsetzung

Schauen wir uns nun genauer an, wie „der Plan“ umgesetzt wurde. 

Zu 1.: Der Weg zum Abrechnungs-Experten!

Schon während der Assistenzzeit entwickelte Dr. T. sein Abrechnungswissen systematisch: „Vieles habe ich mir von meinem Chef abgeguckt, er war ein echter Experte. Aber er hat auch Fehler gemacht, das habe ich in diversen Fortbildungen schon sehr frühzeitig gelernt.“ Es ist leider äußerst selten, dass sich Ärzte bereits während ihrer Assistenzzeit für Abrechnungsfragen interessieren. Dem selbstständigen Zahnarzt fällt es dann oft schwer, die Zeit für derartig aufwändige Fortbildungen aufzubringen. Die Basis für erfolgreiches wirtschaftliches Handeln war in unserem Beispielfall folglich bereits früh geschaffen! 

Zu 2.: Wissen in standardisierte Prozesse überführen!

Noch vor der Praxiseröffnung beauftragte Dr. T. eine sehr kompetente und erfahrene Abrechnungs-Expertin und legte für sämtliche Standardbehandlungen standardisierte Prozesse mit obligatorischen und fakultativen Abrechnungspositionen in Excel-Tabellen an. Diese übertrug er später in die Abrechnungs-Software (im Jahr 1988 gab es noch nicht die sehr komfortablen heutigen Softwarelösungen!). Sukzessive erweiterte er seine Tabellen um weitere Behandlungsarten, immer gemeinsam mit “seiner Expertin“. Wichtig: in den ersten Monaten errechneten wir gemeinsam exakt, welches Stundenhonorar Dr. T. benötigte. Parallel wurde der durchschnittliche Zeitaufwand pro Behandlung gemessen. Auf diese Weise konnte ein Abgleich zwischen Zeit- = Finanzbedarf und den jeweiligen Abrechnungspositionen erzielt werden. Somit war die entscheidende Leitplanke für Dr. T. und seine Mitarbeiter ermittelt und dokumentiert!

Zu 3.: Teambildung nach dem 5/8/10-Prinzip!

Bei der Zusammenstellung seines Teams ging Dr. T. einen außergewöhnlich mutigen Weg. Wir legten bereits früh Stellenprofile an, in denen sowohl die benötigten Qualifikationen als auch die gewünschten persönlichen Voraussetzungen der künftigen Mitarbeiter definiert waren. Dr. T. wusste bereits in dieser frühen Phase, was er bieten konnte und wollte: sehr attraktive Arbeitszeiten, ungewöhnlich gute Arbeitsbedingungen und eine leistungsgerechte Vergütung. „In meinen Bewerbungsgesprächen habe ich als erstes die Frage nach dem Wunschgehalt gestellt. Das hat die Bewerberinnen durchaus verunsichert. Aber auch bei hohen Forderungen war ich einverstanden! Dann kam für mich die entscheidende Frage: „Und was bekomme ich dafür von Ihnen?“. Dr. T. führte weiterhin aus: „Ich wollte ein sehr kleines Team zusammenstellen, das überdurchschnittlich motivierbar und leistungsbereit war und deutlich besser bezahlt werden sollte. Billige Kräfte sind teure Kräfte“, war seine Überzeugung. „Mein kleines Team war schnell gefunden und blieb viele Jahre zusammen. Ziel erreicht!“ 

Zu 4.: Fördern und fordern!

Die klaren Anforderungs-Profile und die besonderen Arbeitsbedingungen hatten dazu geführt, dass die richtigen Mitarbeiter schnell gefunden waren. In den ersten 6 Jahren musste lediglich eine Mitarbeiterin schwangerschaftsbedingt ersetzt werden. „Nun ging ich streng nach dem Prinzip trauen – zutrauen – vertrauen vor. Ich habe allen Mitarbeitern ermöglicht, viel Verantwortung zu übernehmen, habe sie mit internen und externen Fortbildungen kontinuierlich gefördert. Bei mir durften immer auch Fehler gemacht werden. Durch korrigierte Fehler verbessern sich Mitarbeiter“. Das war damals schon Leadership pur. Klare Vorgaben einerseits (z.B. die angesprochene Abrechnungssystematik), viel Platz für eigene Erfahrungen und Entwicklung andererseits. Heute nennen wir das „beidhändige Führung“: die linke Hand steht für eindeutige Arbeitsanweisungen, die rechte Hand für das Zulassen von Kreativität und persönlicher Entwicklung. Dr. T.: „Wir haben schon früh einen „Ideen-Ordner“ angelegt, in dem die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter gesammelt wurden. Wir haben wirklich jede Idee ernst genommen, selbst wenn diese auf den ersten Blick verrückt erschien. Alle Ideen haben wir dann in den wöchentlichen Teambesprechungen ausführlich erörtert.“ Interne Kommunikation wurde schnell ein wesentlicher Erfolgsgarant der Praxis Dr. T. Das Prinzip der wertschätzenden Kommunikation wurde definiert und trainiert. Und es wurde Zeit investiert: für jede Teambesprechung wurden 90 Minuten angesetzt, die lange Zeit auch benötigt wurden. Die TB wurde zu einem echten Ritual, man frühstückte gemeinsam und nahm sich auch Zeit für persönliche Belange. Später konnte die TB auf 60 Minuten verkürzt werden. „Es gab nicht mehr so viel, was wir verbessern konnten“, stellte Dr. T. fest. Und grinste…

Zu 5.: Delegation über alles!

In der einschlägigen Literatur heißt es: Ein TOP-Chef macht sich überflüssig, indem er seinen Mitarbeitern genügend Raum für die Eigenentwicklung lässt. „Ich sah mich von Anfang an als „primus inter pares“, meine Vorbildfunktion bestand v.a. darin, dass ich meinem Team vertraut habe und jedem Mitarbeiter Verantwortung gegeben habe.“ Bei der langjährigen Begleitung der Praxis Dr. T. konnte ich feststellen, dass sich dieses „Ur-Vertrauen“ auszahlte. Selbst bei der späteren Einbindung von AZUBIS wurde von den Prinzipien nicht abgewichen und die Lernenden erhielten schon sehr früh eigene Verantwortungsbereiche. Diese Empfehlung postuliert seit vielen Jahren auch der erfolgreiche Unternehmer und Trainer Klaus Kobjoll („Wa(h)re Herzlichkeit“). Seine AZUBIS werden extrem schnell integriert, was auch an dem intensiven Mentorensystem liegt, bei dem erfahrene Mitarbeiter die jungen mit großem Engagement unterstützen. Dadurch gibt es selten Neid und Missgunst, so Klaus Kobjoll. Dazu Dr. T.: „Ich habe natürlich auch gerechnet: Meine Minute kostet 7,50 DM, die einer Mitarbeiterin weit unter 0,50 Pfennig, und außerdem sind Mitarbeiter in einigen Bereichen deutlich erfolgreicher als ich, z.B. bei der Beratung.“ Eine wichtige Erkenntnis! Eine weitere: „Wir haben für alle wesentlichen Vorgänge Verfahren standardisiert und schriftlich festgelegt. Nehmen wir die Abrechnung: die schriftliche Abrechnungssystematik ist und war natürlich Chefsache. Aber bei der Dokumentation gab es eine intensive Abstimmung zwischen meinen Assistenzen und mir. Die Mitarbeiterin schreibt alles genau auf und zwar sofort. Die Einträge müssen klar und deutlich geschrieben sein, sonst entstehen Fehler bei der Übertragung in den PC. Meine Abrechnungskraft prüft dann die Einträge und gleicht sie mit unserer Systematik ab. Und am Abend prüfe ich den gesamten Prozess noch einmal nach. Das geht schneller, als man vielleicht denkt.“ Dieses Beispiel verdeutlicht die Bedeutung und Notwendigkeit der Zusammenarbeit. Man kann sich schlecht selbst kontrollieren, das ist oft fehlerbehaftet. Aber bei einem klar vorgegebenen Prozess kontrolliert jeder jeden, und das funktioniert! Wie gesagt, es geht um jeden Cent.

Zu 6.: Behandlung – und nur Behandlung!

Zugegeben, der Initialaufwand war nicht gering, den Dr. T. zu Beginn seiner Selbstständigkeit geleistet hat. „Diese Zeit bekommt man aber wieder zurück – und zwar zigfach,“ resümiert er. Wenn die Standardprozesse funktionieren und jeder weiß, was zu tun ist, kann sich ein Behandler auf das Wesentliche konzentrieren: die Behandlung. Dr. T.: „Ich kann mich verlassen auf meine Assistenzen, deshalb bleibt mir viel Zeit für einen kleinen Schnack mit den Patienten. Der ist oft bereits die halbe Miete.“ Fehlerfreie Vorbereitungen der Behandlungen, eigenständige Handreichungen während der Behandlung, perfekte „Nachrüstung“: nur eine perfekte Assistenz schafft zeitliche Spielräume für den Arzt und verhindert vermeidbare Wartezeiten für den Patienten sowie Überstunden für die Mitarbeiter. „Eine win-win-Situation,“ sagt Dr. T. In den 1980-er Jahren, in denen wir gemeinsam die Standardisierungen aller für den Praxiserfolg relevanten Strukturen, Abläufe und Dienstleistungen durchführten, sprach noch kaum jemand von Qualitätsmanagement. Unser Ziel war eine effektive und effiziente Organisation. Erst kürzlich sagte mir Klaus Kobjoll: „Ein gutes Management ist wie der Mopedführerschein für einen künftigen Formel-1-Fahrer. Die Basis für nachhaltigen Erfolg! Ohne dieses Fundament kann es keine begeisterten Kunden geben!“. 

Zu 7 & 8: Patientensteuerung zum Nutzen Aller!

Nicht jeder Patient kann und will eine maximale Versorgung erhalten! Deshalb sollen die Möglichkeiten und Erwartungen der Patienten immer im Mittelpunkt stehen. „Eine schwierige Gratwanderung“, sagt Dr. T. „Es hilft jedoch nichts, wenn Sie einen Patienten mit tollen Versorgungsempfehlungen überfordern. Er kann oder will sich die Lösung nicht leisten, und am Ende sind alle frustriert.“ Gemeinsam haben wir uns daher viele Gedanken gemacht über patientengerechte Behandlungsalternativen. Das war die Geburtsstunde der so genannten Patientensteuerung. „Bei uns erhalten Patienten auch einfache Alternativen, ohne dass sie sich schlecht fühlen, wir haben sie genau durchkalkuliert, damit auch diese möglichst wirtschaftlich sind. Das geht natürlich nicht immer, aber häufiger, als viele denken“, stellte Dr. T. fest. Diese Überzeugung wurde sehr früh zu einem wesentlichen Grundsatz der Praxisphilosophie. Die Dentalberaterin von Dr. T.: „Ich stelle immer 3 Alternativen vor und rede keine schlecht. Auch wenn die einfachste Versorgung selten gewählt wird, bauen wir keinen Druck auf. Das mögen unsere Patienten.“ Ein wichtiger Grundsatz! In der Dentalberatung werden oft sehr sensible Themen besprochen, v.a. wenn es ums liebe Geld geht. Eine gute und erfolgreiche Dentalberaterin muss daher über ein hohes Maß an Empathie verfügen und in der Lage sein, zum Interessenvertreter der Patienten zu werden. Nur so entsteht eine Vertrauensbasis. Die mit der Dentalberatung betrauten und dementsprechend fortgebildeten Mitarbeiter sollten daher nicht das Gefühl haben, „verkaufen zu müssen“. Wenn seitens der Praxisleitung ein solcher Druck aufgebaut wird, klappt es nicht! Welche Erwartungen und Möglichkeiten der Patient hat, lässt sich erfragen und hinterfragen. Die Gruppierungen (Patientensteuerung) erlauben anschließend punktgenaue Empfehlungen. Viele Praxismitarbeiter befürchten, dass Patientensteuerung eine unsoziale oder diskriminierende Herangehensweise beinhaltet. Das ist sie ganz sicher nicht, im Gegenteil! Patientensteuerung ermöglicht Versorgungsalternativen, die den unterschiedlichen Erwartungen und (finanziellen) Möglichkeiten der Patienten entsprechen, ohne v.a. den finanzschwächeren Patienten ein ungutes Gefühl zu vermitteln!

Zu 9.: Partner und Nachfolger

Eine Vision und die dazu passenden Strategien sollten die Themen Praxispartner und -nachfolger so früh wie möglich beinhalten. Es geht schließlich um nichts Geringeres als die Sicherstellung der Lebensqualität im Ruhestand. „Den benötigten Stundenhonorarsatz kann heute niemand mehr alleine erwirtschaften, ohne enormen Druck zu spüren“, attestiert Dr. T. „Wir haben daher schon zum Praxisstart ein sehr attraktives Prophylaxekonzept integriert. Die stabilen Erträge daraus haben mich nachhaltig entlastet.“ Dr. T. erwirtschaftete schon im ersten Jahr einen Prophylaxeumsatz von über 60.000 DM und steigerte ihn im 2. Jahr auf über 100.000 DM. Dieses Niveau konnte nachhaltig konsolidiert und sukzessive gesteigert werden. Ferner konnte der Plan, maximal 32 Behandlungsstunden pro Woche und die spätere Reduzierung auf 4 Arbeitstage pro Woche ohne weiteren Behandler nicht realisiert werden. Schon mit seinem 3. Assistenzarzt konnte ein potenzieller Partner und späterer Nachfolger gefunden werden. Beide verfolgten ein ähnliches Lebenskonzept und beschlossen, auf der Basis dieser gewünschten „Lifebalances“ ein langfristig angelegtes Kooperationskonzept zu gestalten. Die unternehmerische Verantwortung blieb zunächst allein bei Dr. T., später teilten beide diese unternehmerischen Aufgaben auf. Fünf Jahre vor dem geplanten Ausstieg übertrug Dr. T. „das Unternehmerische“ auf seinen Partner. Auch das war erneut eine ungewöhnliche Herangehensweise, die sich aber als Glücksgriff herausstellte. „Man muss rechtzeitig loslassen können. Wir hatten ja genügend Zeit, die Praxis gemeinsam auf der Basis unserer speziellen Praxiswerte zu führen und zu entwickeln. Am Ende war ich froh, dass ich noch eine zeitlang nur behandeln durfte, um so schrittweise einen harmonischen Austritt planen konnte. Natürlich hatte ich auch Glück, diesen Partner und Nachfolger gefunden zu haben.“ Ein wenig Glück gehört immer dazu, aber Glück allein war es ganz sicher nicht! Hier trafen konkrete Vorstellungen von 2 Menschen auf ein einzigartiges Konzept – und es passte!

Zu 10.: Ein außergewöhnlich konkreter Finanzplan!

„Mir war natürlich schon von Anfang an klar, dass ich weniger Zeit hatte als andere, meine Ziele zu realisieren“. Anmerkung: Herr Dr. T. war bereits Ende 30, als er seine Praxis gründete. „Umso wichtiger war die Konsequenz, mit der ich meinen Plan verfolgen musste.“ Dr. T. war ein großzügiger Mensch, der auch schon mal einer Seniorin eine Versorgung schenkte, wenn es die finanzielle Situation erforderte. Aber, so sein Credo: „Das konnte ich nur tun, weil ich gemeinsam mit meinem Team um jeden Cent gekämpft habe.“ Nichts verschenken, nichts übersehen, klare Anweisungen, gemeinsame Entwicklungen und viel Respekt, Anerkennung und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Die Patienten wurden stets überdurchschnittlich zufriedengestellt und die meisten Neupatienten kamen auf Empfehlung. Aber eines nahm Dr. T. nie einfach hin und ignorierte es: teaminterne Querelen! „Eine Mannschaft funktioniert nur, wenn alle an einem Strang ziehen. Ein „Ausreißer“ reicht, um den Teamfrieden zu gefährden. Wir haben immer sehr offen kommuniziert, das lag am großen gegenseitigen Vertrauen. Aber zweimal mussten wir reagieren und Mitarbeiter austauschen. Das war schwierig, aber alternativlos. 

Im Rahmen des Finanzplans installierten wir für Dr. T. von Beginn an themenbezogene Rückstellungen für geschäftliche und private finanzielle Verpflichtungen. Wir nannten diese „Zwangsbudgets“. Für Tilgungen, Steuern, die Ausbildung seiner beiden Kinder usw. „Erst nachdem alle Budgets bedient waren, ergab sich meine freie Liquidität. Mein Expertenteam aus Praxis-, Finanz- und Steuerberatern hat mir geholfen, meinen Liquiditätsstatus auf lediglich 2 Seiten darzustellen. Dadurch konnte ich sicher planen und konsequent handeln,“ so Dr. T..

„Ich habe 50% meiner freien Liquidität weggelegt, über all die Jahre, vom ersten Jahr an. Das hatte natürlich einigen Verzicht zur Folge, da ich nicht alle Wünsche „just in time“ realisieren konnte.“ Dieser „Verzicht“ hatte jedoch sehr positive Auswirkungen auf die Flexibilität seines Plans. „Man kann so viel Geld für Mist ausgeben. Das habe ich unterlassen“. Und eine wichtige Erkenntnis fügte Dr. T. noch hinzu: „Die Sicherung der Lebensqualität im Alter ist allein durch konsequentes Sparen nicht möglich. In den letzten Jahren gab es ja kaum noch Zinserträge. Da muss jeder schauen, was er ansonsten noch macht. Ich hatte eine Vertrauensperson, die mir geholfen hat bei meinen Anlagen. Und darüber bin ich heute sehr froh und dankbar.“

Zugegeben, eine schöne Erfolgsgeschichte, die sicherlich nicht auf Jedermann übertragbar ist. Aber einige Hinweise und Ansätze findet sicherlich jeder Leser zur Optimierung des eigenen Weges. Das ist zumindest der Wunsch und die Hoffnung des Verfassers dieses Beitrags. 

 


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